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Crescere senza farsi male: gestire la crescita rapida delle piccole e medie imprese
Maurizio Scabbia
Fonte ispiratrice di questo articolo è “The five stages of small business growth” di Neil Churchill e Virginia Lewis, pubblicato sulla Harvard Business Review - https://hbr.org/1983/05/the-five-stages-of-small-business-growth. L’articolo è del 1983, ma mi sembra ancora oggi perfettamente applicabile e molte piccole imprese con le quali ho lavorato ci si riconoscono.
La crescita rapida è una fase emozionante nella vita delle piccole e medie imprese: finalmente il successo premia anni di fatica, nuove idee fioriscono, il clima aziendale è positivo. Si lavora molto e sembra di poter raggiungere qualsiasi traguardo.
Se la crescita continua per un periodo sufficientemente lungo, l’impresa deve prepararsi ad una trasformazione dovuta all’aumento della propria complessità. Infatti se persone, organizzazione, processi e strumenti non evolvono, all’aumentare del fatturato le inefficienze crescono in modo esponenziale erodendo il profitto e rallentando la crescita.
La crescita rapida è una fase emozionante nella vita delle piccole e medie imprese: finalmente il successo premia anni di fatica, nuove idee fioriscono, il clima aziendale è positivo. Si lavora molto e sembra di poter raggiungere qualsiasi traguardo.
Se la crescita continua per un periodo sufficientemente lungo, l’impresa deve prepararsi ad una trasformazione dovuta all’aumento della propria complessità. Infatti se persone, organizzazione, processi e strumenti non evolvono, all’aumentare del fatturato le inefficienze crescono in modo esponenziale erodendo il profitto e rallentando la crescita.
È possibile identificare un percorso di crescita delle piccole imprese suddiviso in 5 fasi. È evidente che il modello non può essere applicato in modo letterale a tutte le imprese, però è una chiave di lettura interessante per governare la crescita.
La tabella seguente riporta in modo sintetico alcune caratteristiche di ciascuna fase.
La tabella seguente riporta in modo sintetico alcune caratteristiche di ciascuna fase.
Le prime 2 fasi sono focalizzate essenzialmente verso l'esterno: la creazione di un'offerta vincente e l'apertura di adeguati canali di vendita. A partire dalla terza fase, l'impresa ha successo, inizia a crescere e deve trasformarsi. La prima trasformazione spesso comincia con l'introduzione di nuove persone, che a volte fanno fatica ad integrasi nel complesso sistema di potere e relazioni che si è creato nel tempo ed è difficilmente comprensibile per chi arriva dall'esterno. Man mano che l'organizzazione cresce, diventa sempre più importante la capacità di delega dell'imprenditore, che non può più intervenire direttamente a tutti i livelli di decisione. Se il successo continua, l'impresa può entrare in una fase di crescita veloce, nella quale tutte le energie sono dedicate alla soddisfazione dei clienti. Le dimensioni crescono velocemente ed altrettanto velocemente organizzazione, processi e strumenti di gestione diventano inadeguati. A questo punto inefficienze ed errori riducono la profittabilità dell'impresa e rallentano la crescita. E' allora necessaria un'ulteriore trasformazione, che conduce l'impresa verso la fase di maturità.
Il passaggio da una fase a quella successiva avviene attraverso il superamento di momenti di crisi. La tabella successiva riporta in modo sintetico alcune caratteristiche delle crisi di passaggio tra le diverse fasi. Ogni crisi si innesca quando il corrispondente elemento diventa inadeguato a causa della crescita.
Il passaggio da una fase a quella successiva avviene attraverso il superamento di momenti di crisi. La tabella successiva riporta in modo sintetico alcune caratteristiche delle crisi di passaggio tra le diverse fasi. Ogni crisi si innesca quando il corrispondente elemento diventa inadeguato a causa della crescita.
Ogni trasformazione ha le proprie difficoltà, ma esistono due difficoltà che accompagnano tutte le fasi della crescita:
- Il poco tempo e la poca attenzione da dedicare alla crescita “interna” (organizzazione, processi e strumenti) da parte di persone che stanno già lavorando moltissimo per sostenere la crescita “esterna” (il fatturato),
- La trasformazione culturale richiesta ad ogni singola persona per trasformare una start-up in una media impresa: la libertà, l'attenzione cieca al cliente e la capacità di improvvisare sono necessarie in una start up, mentre possono addirittura essere di ostacolo in una media impresa, dove invece sono fondamentali l'attenzione al lavoro dei colleghi e l'efficienza.
- Definire le priorità: spesso in queste fasi di crescita tumultuosa si ha la sensazione che “tutto” debba essere migliorato. Probabilmente è vero, ma non è realistico. È dunque necessario individuare le aree più critiche e focalizzarsi su quelle, accettando temporaneamente inefficienze anche importanti nelle altre aree,
- Iniziare la trasformazione dalla sperimentazione e messa a punto dei nuovi processi,
- Coinvolgere gli interessati nella definizione delle nuove modalità operative,
- Lasciare autonomia decisionale alle persone in ruoli manageriali (delega),
- Utilizzare strumenti semplici, se possibile visuali (fare molta attenzione a tutti i tipi di "automatismi", che in un sistema in evoluzione risultano spesso complessi, inadeguati e rigidi),
- Definire le regole (ad es. procedure, organigramma, responsabilità…) solo dopo aver messo a punto i nuovi processi,
- Spiegare a tutti gli obiettivi, le modalità e le difficoltà della trasformazione,
- Formare tutte le risorse con le nuove competenze richieste (anche soft skills),
- Individuare le competenze chiave mancanti e favorire l’integrazione di manager provenienti dall’esterno,
- Assegnare obiettivi individuali di miglioramento ad ogni persona chiave,
- Costruire un sistema di indicatori per dare ad ognuno la possibilità di auto-valutare il proprio lavoro ed all’imprenditore la fiducia nel delegare,
- Lavorare per progetti: di miglioramento definire obiettivi chiari, responsabilità, tempi e risorse a disposizione
- Costruire un buon sistema di condivisione della conoscenza per farla diventare un vero patrimonio aziendale (documenti, wiki, database, …),
- Gestire l’incertezza: queste trasformazioni sono complesse ed il risultato positivo non è sempre garantito. Questo causa timori a tutti i livelli dell’organizzazione (pensiamo ad esempio al processo di delega). È utile allora individuare e gestire i rischi in modo esplicito e condiviso e procedere per "sperimentazioni", che permettono di introdurre qualcosa di nuovo, iniziando da un contesto limitato e protetto.
Per chi fosse interessato il giorno 1 Febbraio 2019 alle ore 14.30 a Verona, Open Innovation gestirà un workshop dal titolo: Crescere senza farsi male: gestire la crescita rapida delle imprese.
Per saperne di più e registrarsi...
Nell'ambito dell'iniziativa Io voglio crescere abbiamo messo a disposizione alcuni inviti per partecipare gratuitamente. Se lavori in una piccola impresa manifatturiera che sta crescendo, puoi ricevere un invito scrivendo una mail a: [email protected] (fino ad esaurimento dei posti disponibili).
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